Un indicateur cl\u00e9 de performance (KPI) est un indicateur chiffr\u00e9, quantifiable, qui aide le gestionnaire de projet \u00e0 \u00e9valuer la performance globale du projet et \u00e0 v\u00e9rifier son ad\u00e9quation avec les objectifs organisationnels de l\u2019entreprise. La r\u00e9ussite d’un projet s\u2019\u00e9value sur diff\u00e9rents crit\u00e8res\u202fcomme le budget, le d\u00e9lai, et la qualit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Pendant que le chef de projet s’efforce de livrer un projet de qualit\u00e9 dans les d\u00e9lais et le budget impartis, la direction attend de voir si les r\u00e9sultats correspondent aux objectifs strat\u00e9giques. Ces 10 KPI de gestion de projet \u00e9tablissent un lien entre les objectifs strat\u00e9giques et les objectifs du projet, r\u00e9duisant ainsi l’attrition parmi les chefs de projet, les employ\u00e9s, les actionnaires et les clients. <\/p>\n\n\n\n
Les KPI de gestion de projet peuvent \u00eatre utilis\u00e9s comme un outil de contr\u00f4le efficace. Au lieu d’attendre la fin d’un projet pour en \u00e9valuer la performance, le chef de projet mesure p\u00e9riodiquement les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s par rapport aux objectifs fix\u00e9s afin de d\u00e9terminer si le projet va dans la bonne direction. <\/p>\n\n\n\n
Voici quelques-uns des principaux KPI pour les chefs de projets. <\/p>\n\n\n\n
L’indice de performance des co\u00fbts (IPC) mesure l’efficacit\u00e9 de la gestion financi\u00e8re d’un projet. Voici comment l\u2019interpr\u00e9ter\u202f: <\/p>\n\n\n\n
– On dit que le projet a \u00e9t\u00e9 sous-performant lorsque l’IPC est inf\u00e9rieur \u00e0 1. <\/p>\n\n\n\n
– Un IPC sup\u00e9rieur \u00e0 1 signifie que la performance a \u00e9t\u00e9 meilleure que pr\u00e9vu. <\/p>\n\n\n\n
– La performance est conforme aux pr\u00e9visions si l’IPC est \u00e9gal \u00e0 1. <\/p>\n\n\n\n
Par exemple, un IPC de 1,05 signifie que le co\u00fbt du travail r\u00e9alis\u00e9 est inf\u00e9rieur de 5 % par rapport aux pr\u00e9visions. <\/p>\n\n\n\n
L’IPC fluctue tout au long de la dur\u00e9e de vie d’un projet en raison des d\u00e9penses variables telles que les salaires et les prix des intrants. En utilisant l\u2019IPC, les chefs de projet peuvent prendre des d\u00e9cisions qui permettent de boucler le projet dans le respect du budget. <\/p>\n\n\n\n
IPC = Valeur acquise (VA) \/ Co\u00fbts r\u00e9els (CR) <\/p>\n\n\n\n
O\u00f9 : VA = co\u00fbt budg\u00e9tis\u00e9 du travail accompli ; CR = d\u00e9penses r\u00e9elles encourues <\/p>\n\n\n\n
L\u2019\u00e9cart budg\u00e9taire est effectu\u00e9 p\u00e9riodiquement pour mesurer la diff\u00e9rence entre les d\u00e9penses estim\u00e9es et les d\u00e9penses r\u00e9elles. L\u2019\u00e9cart budg\u00e9taire est utilis\u00e9 pour suivre les diff\u00e9rents postes de d\u00e9penses au sein d\u2019un projet, aidant ainsi le chef de projet \u00e0 d\u00e9cider de la meilleure fa\u00e7on d’allouer les ressources restantes pour une performance optimale. Les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9cart budg\u00e9taire s\u2019interpr\u00e8tent de la fa\u00e7on suivante : <\/p>\n\n\n\n
– Positif = inf\u00e9rieur au budget <\/p>\n\n\n\n
– Z\u00e9ro = dans les limites du budget <\/p>\n\n\n\n
– N\u00e9gatif = d\u00e9passe le budget <\/p>\n\n\n\n
L\u2019\u00e9cart budg\u00e9taire est calcul\u00e9 comme suit : Valeur acquise – Valeur r\u00e9elle <\/p>\n\n\n\n
D\u00e9terminer la rentabilit\u00e9 d’un projet n’est pas une t\u00e2che facile, mais les chefs de projet doivent calculer les rendements pour d\u00e9cider si un projet est viable pour l’entreprise. <\/p>\n\n\n\n
Cela leur permet d’abandonner les projets \u00e0 perte, de s’\u00e9carter des activit\u00e9s d\u00e9ficitaires et de se concentrer sur des clients et des projets rentables. La rentabilit\u00e9 doit \u00eatre mesur\u00e9e \u00e0 trois niveaux : <\/p>\n\n\n\n
– La rentabilit\u00e9 par t\u00e2che\u202fmesure la rentabilit\u00e9 des t\u00e2ches au sein des projets. Les t\u00e2ches non rentables peuvent \u00eatre abandonn\u00e9es, am\u00e9lior\u00e9es ou factur\u00e9es \u00e0 la hausse \u00e0 l\u2019avenir. <\/p>\n\n\n\n
– La rentabilit\u00e9 de l’ensemble du projet est la diff\u00e9rence entre le montant facturable d\u2019un projet et le total des d\u00e9penses engag\u00e9es sur ce projet. <\/p>\n\n\n\n
– La rentabilit\u00e9 par client calcule la rentabilit\u00e9 moyenne de tous les projets d\u2019un client. Cela permet au chef de projet d\u2019avoir une vision plus large pour les clients r\u00e9guliers, de se concentrer sur les entreprises les plus rentables ou ren\u00e9gocier les tarifs avec les autres. <\/p>\n\n\n\n
Voici une formule g\u00e9n\u00e9rale de rentabilit\u00e9 : <\/p>\n\n\n\n
O\u00f9 ; <\/p>\n\n\n\n
Montant facturable = (heures facturables X taux horaire facturables) + d\u00e9penses facturables <\/p>\n\n\n\n
Co\u00fbt total = (heures pass\u00e9es sur le projet X taux horaires) + toutes les d\u00e9penses. <\/p>\n\n\n\n
Si le solde est : <\/p>\n\n\n\n
> 0 = Profit <\/p>\n\n\n\n
= 0 = seuil de rentabilit\u00e9 <\/p>\n\n\n\n
< 0 = Perte <\/p>\n\n\n\n
La valeur pr\u00e9vue \u00e9galement appel\u00e9 par son nom anglais \u201cPlanned Value\u201d, est un \u00e9l\u00e9ment essentiel de la gestion des co\u00fbts. Ce KPI vise \u00e0 attribuer une performance mon\u00e9taire de base par rapport \u00e0 des jalons identifi\u00e9s dans un projet. La VP est calcul\u00e9e \u00e0 l’aide de la formule suivante : <\/p>\n\n\n\n
Par exemple, un projet doit \u00eatre achev\u00e9 dans six mois et co\u00fbtera 10 000 \u20ac. Dans trois mois, 50% du travail devrait \u00eatre achev\u00e9. La valeur planifi\u00e9e apr\u00e8s cette p\u00e9riode sera de : <\/p>\n\n\n\n
VP = 10 000 \u20ac X 50 % = 5 000 \u20ac. <\/p>\n\n\n\n
La valeur pr\u00e9vue doit \u00eatre calcul\u00e9e avant le d\u00e9but du projet car elle sera n\u00e9cessaire pour calculer d\u2019autre KPI de gestion de projet comme l\u2019indice de performance des d\u00e9lais. <\/p>\n\n\n\n
VP = Budget \u00e0 l’ach\u00e8vement (BAC) X Pourcentage d’ach\u00e8vement pr\u00e9vu <\/p>\n\n\n\n
Le taux d\u2019utilisation est le rapport entre les heures disponibles et les heures facturables au client. Il mesure le temps pass\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des revenus et le compare aux revenus attendus, de sorte que les chefs de projet disposent d’un moyen de mesurer les performances lors de l’ex\u00e9cution des t\u00e2ches.
Bien que rentable pour l’entreprise, une utilisation maximale pourrait entra\u00eener l’\u00e9puisement professionnel des employ\u00e9s qui doivent toujours effectuer des missions non facturables dans le cadre de leur mission. A l\u2019inverse, une utilisation minimale ne permet pas d\u2019assurer la rentabilit\u00e9. Le taux d\u2019utilisation id\u00e9al se situe donc aux alentours de 80%.
Voici comment le calculer :
Utilisation facturable = (Nombre d’heures facturables \/ Nombre d’heures disponibles) X 100 % <\/p>\n\n\n\n
L\u2019indice de performance des d\u00e9lais est un KPI utilis\u00e9 pour mesurer la progression de l’ach\u00e8vement par rapport au planning. Il \u00e9limine les suppositions et permet au chef de projet d’apporter des am\u00e9liorations pour accro\u00eetre l’efficacit\u00e9 des ressources. Le SPI est un rapport entre la valeur pr\u00e9vue et la valeur r\u00e9elle et se calcule comme suit : <\/p>\n\n\n\n
SPI = valeur acquise \/ valeur planifi\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n
La valeur acquise est une mesure utilis\u00e9e pour quantifier la performance d’un projet pendant son ex\u00e9cution. Par exemple, si un projet est cens\u00e9 valoir 100 000 dollars apr\u00e8s son ach\u00e8vement et que les travaux en cours sont estim\u00e9s \u00e0 80 %, la valeur acquise sera la suivante :\u202f <\/p>\n\n\n\n
80% X 100,000 \u20ac = 80,000 \u20ac <\/p>\n\n\n\n
Le SPI, dans ce cas, serait de 80 000 \u20ac \/ 100 000 \u20ac = 0,8. <\/p>\n\n\n\n
Si l’indice SPI est sup\u00e9rieur \u00e0 1, cela signifie que vous \u00eates en avance. S\u2019il est inf\u00e9rieur \u00e0 1, cela signifie que vous \u00eates en retard <\/p>\n\n\n\n
Le taux de rotation des employ\u00e9s est le pourcentage de membres de l’\u00e9quipe qui ont quitt\u00e9 l’entreprise. Un taux de rotation \u00e9lev\u00e9 pourrait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un probl\u00e8me RH uniquement. Si la moiti\u00e9 de votre \u00e9quipe quitte le projet, vous aurez probablement des retards, des d\u00e9penses impr\u00e9vues et une baisse de la satisfaction client. <\/p>\n\n\n\n
Un turnover de 0 % est impossible, mais l’id\u00e9al est de ne pas d\u00e9passer les 15% ; <\/p>\n\n\n\n
Vous pouvez calculer le taux de rotation des employ\u00e9es \u00e0 l’aide de la formule suivante : <\/p>\n\n\n\n
(Employ\u00e9s qui sont partis \u00f7 Nombre moyen d’employ\u00e9s) x 100 <\/p>\n\n\n\n
La planification de la capacit\u00e9 des ressources aide les chefs de projet \u00e0 affecter les ressources l\u00e0 o\u00f9 elles sont le plus n\u00e9cessaires pour en tirer une valeur maximale. Ce KPI peut \u00e9galement aider \u00e0 : <\/p>\n\n\n\n
Le chef de projet doit connaitre les priorit\u00e9s des t\u00e2ches pour pr\u00e9voir la capacit\u00e9 des ressources. La planification de la capacit\u00e9 des ressources peut \u00eatre bas\u00e9e sur un portefeuille (projets multiples) ou sur un projet. <\/p>\n\n\n\n
Une estimation pr\u00e9cise de la capacit\u00e9 des ressources humaines doit tenir compte des pauses et des heures pass\u00e9es en dehors des t\u00e2ches r\u00e9elles, comme la participation \u00e0 des r\u00e9unions, et les soustraire des heures disponibles.\u202f <\/p>\n\n\n\n
Capacit\u00e9 des ressources = heures de travail disponibles par jour X nombre total de jours de travail allou\u00e9s au projet. <\/p>\n\n\n\n
Le taux d\u2019ach\u00e8vement dans les d\u00e9lais mesure le nombre de projets achev\u00e9s dans les temps. Il aide le chef de projet \u00e0 suivre la productivit\u00e9 et \u00e0 l’am\u00e9liorer. Une bonne mesure de ce KPI permet \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019identifier et comprendre les probl\u00e8mes qui rendent difficile l’ach\u00e8vement d’un projet dans les d\u00e9lais pr\u00e9vus.\u202f <\/p>\n\n\n\n
La pr\u00e9cision de l’estimation et de l’ex\u00e9cution est essentielle \u00e0 la r\u00e9ussite de tout projet. Cependant, certains projets peuvent prendre du retard sur le planning car il arrive que l’on sous-estime le temps n\u00e9cessaire \u00e0 leur r\u00e9alisation. Et l’\u2019entreprise est condamn\u00e9e \u00e0 perdre de l’argent \u00e0 chaque retard.\u202f <\/p>\n\n\n\n
Savoir estimer le temps d\u2019un projet avec pr\u00e9cision est une comp\u00e9tence cruciale pour tout gestionnaire de projet. Outre la compr\u00e9hension de chaque t\u00e2che, ils ont besoin, comme point de d\u00e9part, de chiffres sur les projets pr\u00e9c\u00e9demment r\u00e9alis\u00e9s. L’objectif de tout chef de projet est d’atteindre un taux d’ach\u00e8vement de 100 % dans les d\u00e9lais ou d’\u00eatre aussi proche que possible de ce seuil.\u202f <\/p>\n\n\n\n
Taux d’ach\u00e8vement dans les d\u00e9lais = (nombre total de projets achev\u00e9s dans les d\u00e9lais \/ nombre total de projets) X 100%. <\/p>\n\n\n\n
Cet indicateur suit la progression des t\u00e2ches en tenant compte de la diff\u00e9rence entre la dur\u00e9e estim\u00e9e et le temps d’ex\u00e9cution r\u00e9el. Le chef de projet peut suivre les progr\u00e8s de chaque employ\u00e9 par rapport aux objectifs fix\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n
Une diff\u00e9rence sup\u00e9rieure \u00e0 z\u00e9ro indique une bonne progression et un r\u00e9sultat n\u00e9gatif indique des d\u00e9lais d\u00e9pass\u00e9s. La gestion du temps permet non seulement de mieux g\u00e9rer les activit\u00e9s, mais \u00e9galement d’\u00e9conomiser les ressources organisationnelles.
Les t\u00e2ches doivent \u00eatre achev\u00e9es dans les temps pour qu’un projet respecte ses d\u00e9lais. Si les heures r\u00e9elles pass\u00e9es d\u00e9passent le temps pr\u00e9vu, cela signifie que les \u00e9quipes sont en sous-production ou que le temps pr\u00e9vu a \u00e9t\u00e9 sous-estim\u00e9.
Calcul du faux d\u2019efficience = Temps estim\u00e9 \u2013 Temps r\u00e9el pass\u00e9 <\/p>\n\n\n\n
Bien que les KPI de gestion de projet \u00e9num\u00e9r\u00e9s ici soient des indicateurs courants et faciles \u00e0 suivre, ils ne sont pas tous adapt\u00e9s aux besoins de toutes les entreprises. <\/p>\n\n\n\n
Concentrez-vous sur ce qui est le plus important pour vous et sur ce que vous pouvez mesurer lorsque vous d\u00e9terminez vos KPI. <\/p>\n\n\n\n
Chaque projet est diff\u00e9rent, ce qui peut signifiez que vous avez peut-\u00eatre besoin de KPI uniques adapt\u00e9s \u00e0 ce projet. Soyez flexible. <\/p>\n\n\n\n
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