- \n
- Compte de r\u00e9sultat et bilan<\/li>\n\n\n\n
- Position et flux de tr\u00e9sorerie<\/li>\n\n\n\n
- D\u00e9penses<\/li>\n\n\n\n
- Ventes et acquisition de clients<\/li>\n\n\n\n
- Revenu mensuel\/annuel r\u00e9current<\/li>\n\n\n\n
- Satisfaction des employ\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
- D\u00e9veloppement de produits<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Dans cet article, je vais d\u00e9velopper ces indicateurs cl\u00e9s de performance en d\u00e9crivant le niveau d’analyse suivant pour chacun d’entre eux. Gardez \u00e0 l’esprit que si vous avez plusieurs sites, unit\u00e9s commerciales, lignes de produits, etc., vous pourriez vouloir approfondir et analyser une fois de plus les m\u00eames cat\u00e9gories.<\/p>\n\n\n\n
1. Compte de R\u00e9sultat et Bilan<\/h2>\n\n\n\n
Le compte de r\u00e9sultat, \u00e9galement connu sous le nom de profits et pertes, et le bilan sont des documents purement financiers.<\/p>\n\n\n\n
Normalement, je ne consulte pas ces documents au quotidien, sauf si je suis en train d’en discuter avec des actionnaires, des investisseurs ou d’autres partenaires financiers. En tant que documents comptables, ils ne sont pas n\u00e9cessaires \u00e0 la prise de d\u00e9cision au quotidien. De plus, en raison de nombreux facteurs, notamment la d\u00e9pr\u00e9ciation, l’amortissement, la d\u00e9finition du co\u00fbt des marchandises, l’EBITDA, etc., ils peuvent en fait brouiller la v\u00e9ritable situation financi\u00e8re de l’entreprise s’ils sont consult\u00e9s quotidiennement.<\/p>\n\n\n\n
Bien entendu, ils sont d’une grande valeur sur le plan strat\u00e9gique. Ils aident les PDG \u00e0 d\u00e9finir leurs objectifs financiers globaux, qui ont un impact sur les autres actions et contribuent ensuite \u00e0 d\u00e9finir d’autres indicateurs. Mais en r\u00e9alit\u00e9, en raison de l’effort n\u00e9cessaire pour produire et valider ces \u00e9tats financiers – surtout si des audits et des partenaires externes les examinent – ils ne sont probablement n\u00e9cessaires que sur une base trimestrielle ou semestrielle.<\/p>\n\n\n\n
Au lieu d’essayer de couvrir trop de bases, il pourrait \u00eatre plus utile et efficace d’avoir un tableau de bord (ou rapport) avec seulement ces deux \u00e9l\u00e9ments :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Compte de r\u00e9sultat <\/strong>– avec le produit des ventes, le co\u00fbt des marchandises, le b\u00e9n\u00e9fice brut, le b\u00e9n\u00e9fice avant imp\u00f4ts et le b\u00e9n\u00e9fice net.<\/li>\n\n\n\n
- Bilan <\/strong>– avec l’actif \u00e0 court et \u00e0 long terme, le passif \u00e0 court et \u00e0 long terme et les capitaux propres.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ces deux \u00e9l\u00e9ments sont similaires, mais ils n\u00e9cessitent des groupes de donn\u00e9es diff\u00e9rents. Cet article de FreshBooks<\/a> explique tr\u00e8s bien les diff\u00e9rences et pourrait vous \u00eatre tr\u00e8s utile.<\/p>\n\n\n\n
2. Position et Flux de Tr\u00e9sorerie<\/h2>\n\n\n\n
Ces donn\u00e9es sont ma principale mesure financi\u00e8re<\/a> pour g\u00e9rer mon entreprise SaaS.<\/p>\n\n\n\n
La seule fa\u00e7on pour moi de dormir la nuit est de m’assurer que l’\u00e9quipe est pay\u00e9e et que nous g\u00e9n\u00e9rons de l’argent pour nous d\u00e9velopper et soutenir nos bailleurs de fonds.<\/p>\n\n\n\n
Apr\u00e8s tout, savoir clairement si nous br\u00fblons de l’argent ou si nous l’accumulons est la base de tant de d\u00e9cisions que nous prenons. Sans argent, il est inutile de consacrer du temps \u00e0 l’embauche, d’envisager des augmentations de salaire, de se procurer un meilleur \u00e9quipement ou m\u00eame d’investir du temps dans la recherche d’une nouvelle fonction. Au lieu de cela, il est temps de vendre plus !<\/p>\n\n\n\n
Pour g\u00e9rer les finances, il est essentiel de disposer d’une ventilation mensuelle ou m\u00eame hebdomadaire de la destination de l’argent (c’est-\u00e0-dire des cat\u00e9gories de d\u00e9penses) et de sa provenance (produit, r\u00e9gion ou client).<\/p>\n\n\n\n
3. Les D\u00e9penses<\/h2>\n\n\n\n
La capacit\u00e9 \u00e0 identifier rapidement les domaines de gaspillage et d’optimisation des d\u00e9penses est un \u00e9l\u00e9ment essentiel d’un bon rapport financier.<\/p>\n\n\n\n
Au fil du temps, m\u00eame les petites entreprises ach\u00e8tent des abonnements ou des licences qui n\u00e9cessitent des renouvellements fr\u00e9quents ; malheureusement, il est facile de les oublier. Parfois, nous d\u00e9couvrons que nos \u00e9quipes distantes ont achet\u00e9 les m\u00eames choses que les autres \u00e9quipes, et nous nous rendons compte que nous payons deux fois plus (ou plus) que n\u00e9cessaire. D’autres fois, nous pensons pouvoir obtenir un meilleur prix ailleurs.<\/p>\n\n\n\n
Tous ces d\u00e9tails doivent \u00eatre saisis quelque part, c’est pourquoi avoir un rapport sur les d\u00e9penses par cat\u00e9gorie dans votre portefeuille de tableaux de bord est si pr\u00e9cieux. Gr\u00e2ce \u00e0 ce rapport, vous pouvez comparer les performances des p\u00e9riodes actuelles et pass\u00e9es et examiner les mesures du co\u00fbt par employ\u00e9 pour garder le contr\u00f4le des aspects importants de vos d\u00e9penses.<\/p>\n\n\n\n
4. Ventes et acquisition de clients<\/h2>\n\n\n\n
Je trouve qu’il est essentiel de surveiller quotidiennement les indicateurs de ventes et d’acquisition de clients.<\/p>\n\n\n\n
Gardez \u00e0 l’esprit que ClicData est en fait une entreprise exclusivement tourn\u00e9e vers l’inbound ; la quasi-totalit\u00e9 de notre activit\u00e9 passe par notre site Web. Par cons\u00e9quent, notre indicateur cl\u00e9 est le nombre de visiteurs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Je surveille \u00e9galement d’autres indicateurs sur une base mensuelle, \u00e0 la recherche de tendances. Cela me permet d’avoir des discussions hebdomadaires avec les ventes et le marketing sur nos progr\u00e8s et nos efforts :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Essais par R\u00e9gion<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Essais par Canal<\/strong> – annonces, directes, organiques, et referral<\/li>\n\n\n\n
- Essais par Source<\/strong> – annonces Bing, recherche Google, etc.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Ensuite, j’examine notre Co\u00fbt d’Acquisition<\/strong> (CAC) par client pour obtenir une mesure approximative du rendement. Pour le CAC, je veux maintenir les ratios de retour \u00e0 un maximum de 3 fois le cycle de facturation mensuel et 1\/3 du cycle de facturation annuel.<\/p>\n\n\n\n
Ces quatre mesures m’aident \u00e0 comprendre comment notre entreprise acquiert des clients. J’ai ensuite un tableau de bord qui me renseigne sur la r\u00e9tention et le taux de d\u00e9sabonnement. Les valeurs de r\u00e9tention doivent \u00eatre aussi \u00e9lev\u00e9es que possible, et les valeurs de d\u00e9sabonnement doivent \u00eatre aussi faibles que possible.<\/p>\n\n\n\n
Mesures de fid\u00e9lisation :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Valeur \u00e0 Vie du Client (CLV)<\/strong>, aussi appel\u00e9e CLTV, LCV, LTV.<\/li>\n\n\n\n
- Revenu Moyen par Client (ARP)<\/strong> alias ARPU, ARPC<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Mesures du taux de d\u00e9sabonnement :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Revenu Mensuel R\u00e9current (MRR)<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Taux d’Attrition<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
- Revenu Moyen par Client (ARP)<\/strong> alias ARPU, ARPC<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
- Essais par Canal<\/strong> – annonces, directes, organiques, et referral<\/li>\n\n\n\n
- Bilan <\/strong>– avec l’actif \u00e0 court et \u00e0 long terme, le passif \u00e0 court et \u00e0 long terme et les capitaux propres.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
- Compte de r\u00e9sultat <\/strong>– avec le produit des ventes, le co\u00fbt des marchandises, le b\u00e9n\u00e9fice brut, le b\u00e9n\u00e9fice avant imp\u00f4ts et le b\u00e9n\u00e9fice net.<\/li>\n\n\n\n
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